双品牌战略的1+1=3效应

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  • 双品牌战略的1+1=3效应

  • 发布时间:2017-2-9    文:

  • “如果把沃尔沃品牌和山东临工品牌加起来,我们的销售额在中国排名第一……绝对的市场第一。”沃尔沃建筑设备全球执行副总裁EberhardWedekind在接受《世界经理人》采访时自豪地说。沃尔沃建筑设备进入中国至今恰好十年,尽管是最晚进入,但却拔得头筹,而且其占沃尔沃集团中国总收入至2010年时就已达84%左右,成为沃尔沃集团在中国发展最为成功的业务。

    “十年前,中国对于沃尔沃建筑设备而言只是一个进口市场,十年后,这里已经成为我们的第二个?#23601;?#24066;场。”EberhardWedekind认为,支撑这一快速成长的,除了沃尔沃建筑设备以自有品牌迅速占领中国的高端市场外,还在于2007年对中国?#23601;?#21697;牌山东临东的?#23637;海?#24182;且以双品牌战略进而覆盖中低端市场。

    2002年沃尔沃建筑设备以独资的身份进入中国市场,2003年在上海金桥开发区设立了第一个生产基地,并逐?#25509;?#23436;全进口组装转向高比例国产化。包括沃尔沃建筑设备在内的跨国巨头基本垄断中国工程机械的高端市场,并且开始下探中国?#23601;?#20225;业的天下—中低端市场,?#23637;罕就?#20225;业则是常规手段。2006年,沃尔沃建筑设备宣布?#23637;?#23665;东临工70%股权,后者为具有40年历史的中国第四大轮式装载机生产商;2007年沃尔沃建筑设备又向山东临工增资,将后者注册?#26102;?#22686;加到9600万美元。

    EberhardWedekind表示要将山东临工打造成第二个国际品牌。

    当时,这一?#23637;?#34987;比作一个要“进山?#20445;?#19968;个要“出海?#20445;?#21452;方情投意合。值得一提的是,同时期凯?#36164;展?#24464;工一事闹得沸沸扬扬且最终无果,但沃尔沃建筑设备?#23637;?#23665;东临工出奇得顺利。山东临东董事长王志?#24615;?#32463;指出,保留临工品牌、输入沃尔沃先进的?#38469;?#24182;且不限制临工产品在海外销售,这三点促使了中国相关政府部?#25490;?#20934;了这项?#23637;骸?/p>

    正式合作后,2007年前三个季度山东临东的产品产量同比增长约25%,产品销量增长近30%,利润更增长50%以上。然而,外资带给中国?#23601;?#20225;业不仅仅是资金,更是品牌、管理和文化的输出。2008年,山东临工正式推出“创国际化临工,建可信赖品牌”的新品牌战略,试图以品牌驱动来改变中国企业以往以产品驱动的国际化战略。结果,2011年山东临工装载机出口量为中国第一,出口额达1.26亿美元,并且业务也遍及全球六十多个国家和地区;2012年1~4月,出口比去年同期增长104.07%。此外,2010年,?#30528;?#33258;有品牌的挖掘机系列产品推出,实?#33267;松?#19996;临工由传统的装载机制造商向全线工程机械产品供应商的突破。?#30340;?#20154;士评价道:?#25300;?#35770;是从战略规划、企业运营、?#38469;?#21019;新还是从品牌建设等软实力方面,双方整合的各种细节上,都是一个典型的示例。”

    EberhardWedekind透露,就沃尔沃双品牌战略而言,山东临工是其在全球的第一个实验,目的就是为了满足不同?#31361;?#32676;对产品不同的需求。这个实验在第一年就显现成效,2007年成为沃尔沃建筑设备历史上最成功的一年,其销售额、产品销量和主要?#23637;合?#30446;数量都创下新的历史记录;2010年沃尔沃建筑设备在亚洲的销售收入翻了一番,并且亚洲成为其全球最大的市场。当时公司首席执行官托尼?海尔山称:“通过?#23637;?#20020;工,我们在亚洲市场站稳了脚跟。”

    “要把山东临工打造成第二个国际品牌。”EberhardWedekind指出,山东临工对沃尔沃建筑设备而言,不限于简单满足中国市场,目前也在全球销售山东临工品牌的产品。

    沃尔沃的?#23637;?#25972;合秘诀

    EberhardWedekind在担任沃尔沃建筑设备全球执行副总裁之前,为其亚洲区总裁,也亲自参与了对山东临工的?#23637;?#20197;及双品牌战略的制定。在与《世界经理人》的对话中,他阐释了这个战略成功的背后故事。

    不该整合的就不动

    《世界经理人》:实施双品牌战略,沃尔沃建筑设备如何在内部进行协调?

    EberhardWedekind:合作当中是需要做大量的协调工作,我们主要设立了两个机制,第一个是最高层战略性决策的合?#35782;?#20107;会,一年开会两到四次,我本人也是其中一?#20445;?#26085;常业务则由双品牌委?#34987;?#36127;责,沃尔沃和临工都有代表加入,我本人担?#27779;?#24109;。双品牌委?#34987;?#35752;论涉及双品牌的所有问题,比如品牌定位、产品定位、产品的规划设计、采购、生产以及分销渠道。从实际运作来看,这两个层面的委?#34987;?#24456;好地解决了问题。

    《世界经理人》:?#23637;?#20043;初面临的主要阻碍是什么?当时山东临工有近两千位员工,你们如何去协调,如?#20266;?#25345;双方高效地?#20302;ǎ縀berhardWedekind:刚开始大家确实有很复杂的感觉,?#23395;?#24471;“这个改变对我来说意味着是什么呢”。但是在过去的几年里,我们有非常大的进步,双方对品牌的互相合作有了全新的认识。

    我们当时做了一个非常有必要的事情,就是?#23637;?#20043;后并没有把管理层替换掉,而是完全保留管理层,没有派一个?#20998;?#20154;进去,甚至连董事长都没有派。我们完全信任临工的?#23601;?#31649;理层,他们过去的运营也非常成功。基于他们对?#23601;?#24066;场的了解和规划,大家坐在一起共同规划、制定战略、共同执行,这才是对双方最有利的。同时为了更好地推动双方公司间的?#38469;?#20132;流,我们建立了一个名为临工整合办公室,负责更加日常的?#20302;?#21644;协调。

    就目前而言,这是一个很成功的模式,我们会保留。

    《世界经理人》?#21512;?#22312;山东临工是作为一个独立的公司在运作,将来随着它的全球战略不断推进,是不是要全面与沃尔沃整合?

    EberhardWedekind:沃尔沃和临工其实已经整合了,比如,我们的生产都是在一个场地上进行的,后勤等方面互相合作。但是,进行全方面的整体整合,我觉得不一定是个有智慧的事情。我们有两个不同的品牌,从价值和产品差异化来说,一旦全面整合,就不一定能够有效地去满足?#31361;?#38656;求。

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